全球25巨商柳传志：与比尔盖茨并排站在世界舞台上

    中国内地的企业家与比尔·盖茨、默多克、沃伦巴菲特这样的全球商界巨头并排站在世界舞台上，这还是第一次。

　　“他是联想的行政总裁，是中国最赚钱的个人电脑商。”12月4日，从香港传来消息，联想集团董事局主席柳传志入选最新一期美国《时代》杂志评出的“全球25位最有影响力的商界领袖”，排名第14。榜上排名第一的是日本日产公司首席执行官Carlos Ghosn，微软领袖比尔　盖茨屈居第二。

　　联想之所以入选，“是因为中国经济在世界经济舞台上的分量越来越重要，同时，中国的企业家群体也正逐渐走向成熟，受到了媒体和社会的关注。我觉得自己可能是作为其中的一个代表而被选上了。”日前，在接受本报记者的独家专访时，柳传志说。

　　在更为具体的细节上，他认为国外的媒体至少肯定了联想做过的两件事：一是在PC市场上抵抗了国外竞争对手的“入侵”，二是公司确实走过了一条艰辛的成长道路。

　　制造电脑并不是柳传志事业成功的第一步。他经过惨烈的“文化大革命”，并跨越改革开放的浪潮，于80年代后期销售IBM电脑。之后，他劝服了政府让他生产电脑。他是联想的行政总裁，是中国最赚钱的个人电脑商，预计今年的营业额会增长25%。柳传志指出，这是从惠普及IBM学来的，但目标是要超越它们：今天在中国，明天在世界。

　　上述文字是《时代》杂志对柳传志的评价，也是他们之所以把柳选入全球25位最有影响力商界领袖的原因。

　　显然，打败了国外的竞争者成为柳传志和联想跻身世界巨头的重要一步。而且，这也是他们的第一步，尽管它令人激动并意义深远。

　　但事实并不仅仅如此，许多内幕还有待挖掘。至少柳传志自己这样认为。

　　很少有国外媒体对联想的评价让柳传志满意，为此他推掉了许多外国记者的采访。包括这次入选《时代》杂志25巨商。 “许多人对联想并不真的了解。”自从到美国哈佛大学讲学以后，柳传志对此体会得更深。“他们更注意操作层面上的事。而我希望人们能够从内到外更为全面的看问题，无论是公众，新闻工作者，还是投资人”。上周五，在他那间工作了8年之久的办公室，中关村中科院计算所南边的联想“攻关楼”506室，柳传志先生接受了本报记者的独家专访。

　　“但是能把我们和这么多世界重量级企业排在一起，实在没有想到。”尽管自己做了许多，柳传志还是对这种国际性的荣誉感到意外。

　　当然，柳传志确有自知之明。在记者采访中，柳传志给自己简单地盖棺定论：他认为联想至少有五件事值得骄傲：第一是与外国企业进行抗争，改变了进口产品独霸中国市场的局面；第二是实现高科技产业化，把技术变成了钱；第三是完成股份制改造，把国有企业改造为股份制企业；第四是总结出一套管理规律；第五是培养了一支过硬的队伍，研究出培养队伍的方法。

　　■做重要而不是紧急的事情

　　为总结自己，他需要经常思考。以前是拼命工作以挤出一点点时间思考，幸好现在公司的权利顺利地实现了交接，柳传志可以有更多的时间思考问题。“现在，工作的时间比以前少了，因为我做的是重要而不紧急的事情。过去忙，压力大，处理的都是重要而紧急的事情，或者是不重要而紧急的事情。”

　　在柳总的办公室内，有一块白板，他的助理会在周一把一周内的主要工作安排写在上面。 记者随手抄了一份“11月21日柳总工作安排”。具体时间安排如下：

　　9：00-13：30，联想风险投资项目决策会；

　　14：30-16：30，联想集团业务情况通报；

　　16：30-17：30，控股公司员工持股会有关事宜讨论；

　　17：30—19：00，园区拆迁会议。

　　看起来的确没有过去那么多。他说：“现在有充足的时间来考虑问题。”原因是角色发生了改变。而这对公司的发展却至关重要。

　　■看着新人走上前台

　　自从今年年初联想发布新的三年战略规划、杨元庆上任公司首席执行官后，柳传志明显地露面少了，无论是在媒体上，还是其他公众场合。

　　“客观规律是应该这样的。到了年轻人往前上的时候了。”柳传志对记者说。他甚至主动放弃了今年中央电视台“中国经济年度人物评选”，尽管他已经被高票选入20位候选人中。事实上，早在去年CCTV中国经济年度人物评选颁奖现场，柳传志就当众说过：“我要坐在台下鼓掌，看着新人走上台。”如今，他果然用一种不寻常的方式实现了自己的诺言。

　　“他并不是事无巨细都亲自过问，他是一个能够放手的人。”联想的一位员工评价说。而这不但值得敬佩，也为联想的平稳过渡和持续发展创造了空间。

　　当记者问到他何时完全退下来时，柳传志说：“我迟早要退下来的，但是要分成几步走。”他告诉记者，先是联想集团董事局主席，可能要过几年；然后是联想风险投资公司董事长，还需一点时间；最后是联想控股公司总裁的职务，那要等到几个子公司的领军人物完全成熟以后。

　　■两个公司两种角色

　　身兼联想集团董事局主席和联想投资公司董事长的柳传志，除了有20%的时间要忙于社会事务外，剩余的精力在这两个公司对半分。

　　但是在这两个公司中，柳传志扮演的角色却不同。

　　在联想集团，他自称与杨元庆的关系就像是制片人和导演：自己是制片人，杨元庆是导演。“电影制片人应该做的事有四个：第一是预决算的审批；第二是战略方向的制定；第三是对总裁和高级副总裁的任命和考核；第四就是重大的兼并收购等涉及股权方面的事情。”

　　柳传志强调，除了授权，考核也挺重要。“这点我和元庆说的比较清楚，我们希望制定一套双方都认可的考核方式。它不是很细微，但是一套宏观的考核体系，这有点像制片人对导演的评价一样。”

　　由于与杨元庆的默契和熟悉，柳传志的放权收到良好的成效。“关键是做出来，而且能真正的实现。”一位业界人士说，“战略方向由董事会来定，而具体的战略部署就由总裁来做，说起来容易，做起来难。”

　　■当好制片人和顾问

　　在杨元庆身边，有一个名叫“企划办”的参谋班子，柳传志通过它来了解公司的具体情况。同样，柳传志自己有一个助理专门负责公司信息的搜集，这名助理会与公司的各个部门接触，但在此前他会先跟“企划办”打招呼。

　　“我不会直接发表指令性意见，但把事情想清楚后，我会找杨元庆来谈。”柳传志说。据了解，他们两人会就一般的问题随时通电话；一个月则安排一次碰面，用一整天的时间来讨论研究某个具体问题，“杨元庆会向我汇报总体情况，以及战术中存在的问题。”

　　同样，按照规定，每一个季度杨元庆将向董事会做一次汇报。

　　“最早的时候我只是想做制片人和演员，制片人就做像刚才说的主要事情，演员就是他们让我做的事情，现在又添了一项就是做顾问。有一些事情他非常希望我能提出意见或者建议，或者帮他去做一些深入的调查等，我也高兴来承接这件事情。前面这些事情，我觉得重要的不是我做了什么，而是我把这些事情头绪理得比较清楚，我认为这很重要。”

　　■参与风险投资的决策

　　但是到了朱立南——联想投资公司那里，情况就不一样了。对于在位于自己隔壁的风险投资公司，柳传志更多地参与到具体的业务中去，包括战略目标的制订以及具体战术的实施，他都希望介入。

　　柳传志的目的是一边做一边总结，既检验自己的投资、管理理念，也进一步地积累经验。毕竟风险投资对他来说，还不是特别熟悉。

　　“这样做等于用我们的投资理念来支持中国高科技产业的发展，非常有意义”。柳传志希望联想在办企业方面的一些经验不仅能够作为案例将来出现在大学课本上，还能够通过办出更好的、更实际的公司来验证或充实这些经验。

　　他告诉记者，“我觉得在中国以前的股市上，在证券投资方面是有误区的。大家用炒作的方式、作假的方式，使投资人去赚钱。实际上，投资的根本目的应该是帮助企业本身做好，然后产生更大的价值，才能形成正反馈。”他强调说，投资家们，不管是中国还是国外的，应该更多注意投资企业的基本面。而怎么真正去注意基本面，联想有一套能够实施的操作办法。

　　■投资要更注重企业基本面

　　也正是因为如此，联想的风险投资没有像大多数人认为的那样，受到整个经济大势的影响。到现在为止，联想风险投资公司投资的企业已经有8个，涉及硬件设备、应用软件和服务，投资额超过1亿元人民币。而半导体、大规模集成电路的项目目前还在谈。

　　柳传志认为中国和国外的风险投资有所不同。国外的投资者经常着重投科技成果，因为一个带有原创性的科技成果，被投中后能够有上百倍、上千倍的回报（通过股市）。但是在中国目前的实际状况下，国家科技成果多数是产品技术，而不是原创性的，即使成果本身成功，回报也不会那么大。

　　“假设成果本身没有成功，如果被投的企业有生命力，也可以造出相关的其他科研产品”。柳传志分析说：“这个意思实际上是说我们更着重投企业。”

　　在企业中，关键投的是什么？他给出一个比例：30%左右是所投企业所在的行业或者领域；40%—50%是CEO本人，就是主要创业者本人的管理潜质；剩下30%左右是其他方面。“看成果的水准，看班子的状况，这是联想自己摸索的规律”。


　　■没有家族的家族企业

　　同样，这种关注基本面的理念贯彻于柳传志的整个企业管理生涯。他把公司的管理基础——机制、体制、文化、管理理念比作是房子的地基，而流程是墙，运行层面是屋顶。这些组成了“房子理论”。

　　他的9字真言——“搭班子、带队伍、定战略”以及联想的文化理念，成了众多国内企业学习的对象。而保证一支团结有力的队伍，公司对员工提出了“三心”要求：要求基层员工有责任心，到了中层干部是责任心加上进心，核心骨干员工有事业心。“当然，事业心专指的是联想的事业。他要把自己献身到联想的事业之中，然后从联想的事业之中得到他应得的一份。”

　　但联想至今坚持高层员工自己培养的作法，从不使用“空降兵”。对此，有人评价联想是“没有家族的家族式企业”，柳传志认为这是对公司很高的褒奖。为什么呢？“因为家族企业的领导人干的是自己的事业，另外在企业里边有亲情关系。它的好处是在打仗的时候能够上阵‘父子兵’。但是它的缺点是任人唯亲”。这正是联想要避开的。

　　事实上，柳传志自己已做出很好的回答。“我们要任人唯贤，杨元庆、郭为他们跟我没有任何血缘关系。”接班人的问题，中国的许多企业都会遇到，特别是家族式企业，它值得所有企业界人士去探讨。

　　“这一点光有理论不行，关键是要做出来”。柳传志总结，“杨元庆今天干得这么自如，原因是在他还没有接班时，我就放手让他干，而我则在一边看着。”

　　■大手术迟早还会再有

　　对于未来，柳传志说他现在没有什么特别的危机感，虽然在几年前，他曾为能否顺利接班的事情睡不着觉。

　　如今一切都在按部就班，因为许多都在意料之中，“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”一直是联想人谨记的方针。“假定说我们完全把兵力放在当前的问题上，完全不做对未来二三年考虑的话，未来我们现在的产品可能会一下子找不到方向了。这例子在别的企业以前发生过。”

　　联想以前有过4次大的转移，前三次都是被逼的，第四次是主动的。“这次大的调整，元庆安排得很好，我觉得是顶住了很大的压力。因为做战略转移，组织架构会有更大的挑战，人员安排会有变化，就可能会对当前的业务产生有一定影响”。

　　“求变是永远的。因为现在的变化受很多因素影响：世界经济形势，中国的具体环境，行业的变化。”柳传志总结说。

　　特别是行业的变化，大公司来势汹汹，是很难预测的。他说：“所以，以后的大手术迟早还会再有，但具体是什么时候，还不好说。关键是我们要变被动为主动。”

　　柳传志做了什么：

　　■打败外企，改变进口产品独霸中国市场的局面；

　　■探索中国的高科技产业化，把技术变成了钱；

　　■完成联想集团股份制改造，两家企业相继上市；

　　■总结出一套适合中国国情的管理规律；

　　■顺利进行权利交接，培养了一支过硬的队伍。

　　■柳传志面临的挑战：

　　■PC业下滑和国外巨头竞争的冲击；

　　■企业产品和组织结构是否适应新的经济形式；

　　■公司业务转型能否顺利完成；

　　■风险投资是否可以获利；

　　■从市场驱动到技术驱动所需要的技术储备到底有多少；

　　■“准家族”式的企业文化和经营理念能否经得住时间的考验。

　　■越萧条越要坚持

　　记：今年的年景出乎人们的意料，是吗？

　　柳：对电脑公司来说，今年确实是个不同的年份。环境和形势不像往常那么好，这主要是在家用市场上。

　　为什么不景气呢？没有别的理由，主要就是因为去年的过热。因为目前还有一部分家用电脑是非理性购买，就是说大家买了我也跟着买，这种情况，在电脑行业是存在的。去年，由于网络热的时候，带动起了这样的非理性购买，如果是理性购买就不存在这个问题了。但是，商用电脑市场是很正常的。

　　记：联想会不会面临一个更为艰难的局面？

　　柳：我觉得不太会。因为这个冬天是整个IT界的现象，而不是说人家是春天，联想是冬天。其中加上联想本身又在调整结构，
让人们有一种冬天的感觉。

　　在这种情况下，中国的经济依然能够高速发展，我们的产品也会越做越好用。比如像天乐电脑，就越做越好用。我相信这种情况是不会拖很长时间的。